第1章 自序：我写海底捞※
我领教到被人充分信任并不是一件好事，因为太沉重。其实，这就是张勇管人的方法，我着实地被他“管”了一次。
第2章 推荐序1：海底捞的机制※
铁鹰是做过商人的学者，或者说他本来就是学者式商人。他总能抓住管理学中的本质东西，他总善于把管理学所有技巧性的理论一直追溯到人性本质的深度来拷问，他不喜欢把它的观察局限在金壁辉煌的董事会议室，他更喜欢问老板与雇员的关系是什么，企业中每个人的感觉是什么。到一家餐厅他更喜欢看厨房，到一家工厂他更喜欢看车间，他最喜欢与一般员工聊天，而员工也喜欢与他聊，他总能从制度设计角度为企业的成败找到“人”的原因，而且这个原因往往是对的。
大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜；很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。
海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。
第3章 推荐序2：幸福成就海底捞※
物业服务员工的离职率却高达50%，原因不外乎两方面：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。
真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续。
海底捞成功的奥秘在哪里？我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。
见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权—海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。
一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。黄铁鹰总结说：如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本身又会增加顾客的不满意度。
第5章 引 子※
海底捞的火锅店必须由符合海底捞标准的人管，才能有这样高的回报。我们每年开多少店，首先是看能训练出多少合格的干部和骨干员工，然后才看手里有多少可开新店的钱；这么多年我们手里的钱总是绰绰有余。”
“如果客人觉得吃得开心，就会夸你的味道好；如果觉得你冷淡，就会说难吃；服务会影响顾客的味觉！”
第6章 把他们当人对待！※
开连锁餐厅最讲究的是制度与流程，比如肯德基的薯条要在一定温度的油锅炸多长时间，麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。但制度与流程在保证质量的同时，也压抑了人性，因为制度与流程忽视了执行者最值钱的部位—大脑。 让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇用一个人的双手，而没有雇用他的大脑。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的“机器”，任何人都不可能像机器不走样地重复同一个动作。人最值钱的是大脑，大脑能创造、能解决流程和制度不能解决的问题！
当过服务员的张勇知道，差异化的服务掌握在每一个员工手里。只有海底捞员工能动脑服务顾客，并且不怕犯“错误”—让公司吃小亏，让顾客占小便宜，海底捞才能感动顾客
要想让员工干好这份低技能的工作，关键点不应该放在如何培训员工怎么做这份工作上，而是要放在如何让员工愿意干这份工作的环境上
让员工把公司当家不是说出来和教育出来的。人都不傻，事实胜于宣传。海底捞这些来自农村员工的被窝里，在北京没来暖气的时候，还有公司给配发的暖水袋！有的分店，晚上还有专人把热水灌进去！是不是只有妈妈才能这样做？
海底捞不仅照顾员工的子女，还会想到员工的父母。海底捞领班以上干部的父母，每月会直接收到公司发的几百元补助。夫妇谁不想让孩子有出息？可是衣锦还乡的机会毕竟不多。然而每月公司寄的零花钱，却让父母的脸上放了光彩。中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲还不好直说，却说：“这孩子有福气找到一家好公司，老板把他们当成兄弟！”难怪员工都把张勇叫成张大哥。
心理学揭示：当人用心的时候，大脑才能创造；当心理没有负担时，大脑的创造力最强。人做事一定是先用心，后动脑；心指挥脑袋。
给家干活儿，自然不偷懒，不计较报酬，还要挖空心思干好。那些把海底捞员工挖过去的老板很快就发现，海底捞的员工在他们那儿不好使，原来这些员工在他们那儿没有找到家的感觉
孟子说：“食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。”用今天的话说就是，“养而不爱，是养猪；爱而不敬，是养狗。” 人呢？最难养，只给吃和爱还不够，人还需要尊敬。 什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那不是对人的尊敬，那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。 信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你，这才是对人的尊敬！人被信任了，就有了责任感；于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事
2009年春天，我把张勇请到北京大学给MBA学生讲课，一个学生问张勇：“如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单？” 张勇反问那个学生：“如果我给了你这个权力，你会吗？” 整个课堂200多个学生，一下子鸦雀无声。 是呀，扪心自问：你忍心辜负这样的信任吗？ 其实，每个人心里都有一块芳草地，绝大多数人都会知恩图报，不愿辜负别人的信任。
海底捞是如何监控这种员工被大面积授权的？那就是海底捞特殊的干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，海底捞的所有干部都必须从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极端到包括厨师长在内，原因是不论你的厨艺多么好，没有亲自服务过客人，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。
孟子说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为姐妹手足，员工自然把海底捞当做心肝来呵护。我估计那些被员工偷垮了的餐馆，员工在那里很可能受到了土芥般的轻视。
问曾是海底捞最年轻店长的林忆：“你是怎么防范有人吃单的？” 今年才25岁的林忆，面对这个问题非常胸有成竹，她说：“对海底捞的干部来说，这是最基本的控制问题。否则，一旦形成风气，海底捞将不是海底捞。我们有一整套很成熟的系统：首先，海底捞员工的主体是向上的，是相信用双手改变命运，把海底捞当成家的；家好了，自己自然就好了。因此，即使有人想这么做，他也会顾及被同事发现。另外，我们有为举报人保密和奖励举报人的制度。我们这些服务员都是刚走入社会打工的青年，不是江洋大盗，做一点亏心事，脸上就不自然，因此，同事很容易发现。我们也有一套非常成熟的监察流程制度，比如这个店对不上单的情况超出正常范围，那一定是有人吃单了，于是，管理人员排查一遍，差不多就八九不离十，剩下的事就是举证了。” 我问：“你们还举证？” 小林忆说：“当然要举证了，我们这些服务员都是年轻人，如果冤枉了人家，人家想不通，就可能要出事。所以，我们对证据问题非常重视。比如，前年我下面的一个优秀员工就曾被人举报吃单，我怎么也没有想到他会干这种事。于是，我启动举证程序，找了两个朋友试他两次。结果，他真的把一份客人退了的肥牛钱—40元‘吃’了。于是，我非常非常难受地把他解雇了。半年后，他还打电话给我，要回来上班。我跟他说，你触犯的是公司的高压线，没有任何挽回的余地。你以后在别的地方，一定要改掉这个毛病，我会替你保密的。” 我问林忆：“你为什么还对他这么好，这样鼓励和安慰他？” “我相信很多人是因为年轻，一时糊涂禁不住诱惑才这样做的。如果炒了他，还不给他一点精神上的关怀，他就没希望了。”林忆毫不思考地回答我。 这个来自陕西农村、只读过初中的小女子，又一次向我验证了：“让人成熟的不是岁月，而是经历！”我跟林忆说：“我一定请你讲一堂如何激励大多数人努力工作，同时又防范少数人滥用权力的课。”
数据表明，小公司的人要比大公司的人诚实。一个只有几十名员工的小公司付钱率通常比几百人的大公司高出3到5个百分点。这有些出乎费德曼的意料，因为他觉得越大的公司就会有越多的人围拢在面包篮子旁，也就有更多的目击者促使你把钱扔进钱箱。然而事实却不是这样。在较小的团体里，你如果做了一件不起眼儿的小事，马上就会尽人皆知，所以人们谨言慎行。而在一个大公司里，即使你拿了面包圈不给钱，谁又知道你是谁呢？这个道理也可以套用到社会上。农村的犯罪率要远低于城市，这在很大程度上是因为，在农村犯罪会更容易让乡亲们知道，这就是环境对人们的道德所造成的影响。 海底捞允许同乡、朋友和亲戚在一起工作，这恰恰加强了员工的道德自律性。
的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能让大部分员工感到被信任。人被信任了，就会“士为知己者死”，管理就事半功倍。 坏的管理一定是监控为主，激励为辅，用防贼的方式监控员工。人被看低了，士气自然就低，管理就事倍功半。
很多餐厅做不大的原因之一，就是老板不敢把采购权交给外人，因为这种采购太难控制。采购人员可能仅仅为了一包好烟，而给你买回一堆吃得下但不新鲜的蔬菜。
当海底捞优秀服务员被晋升做采购工作时，公司都会大幅提高他们的工资，同时也会明确告知他们：“公司会用各种各样的方法经常调查你是否吃回扣；如果一旦发现吃回扣，哪怕是一斤肉，你都要被立即辞退，而且没有任何补偿。
其实，世界上哪有什么科学管理？管理永远是具体的，什么叫具体？就是管理日本人的方法，不适合管理美国人；管理工程师的方法，不适合管服务员；管理农民工的方法，不适合管城市工
第7章 双手改变命运※
这两个例子代表了企业分工中最核心的问题—分工之后，如何配合？边缘问题，谁负责？商学院把这种问题归为组织行为，有专门的老师教授这种课程。然而，我从没有遇到过任何教组织行为的老师能把这个问题，像下面这个二十几岁的海底捞员工讲得这么清楚。 他是海底捞上海五店的夏鹏飞，他说： “我们四川人都喜欢打麻将，我认为只要拿出一半打麻将的精神，我们各部门的配合就会无缝对接。我以前喜欢打麻将，现在没时间打了，但我经常想麻将与我们工作的共同点。
仔细想一想，其实打麻将包含了所有企业成功的精髓。任何工作都不是一个人单打独斗，要的是集体配合。比如，你坐在我对面，你洗牌时，牌掉在我脚下，谁捡？当然是我捡！因为早捡起来，早开局；早开局，我好早点赢钱。所以打麻将，不管谁掉了牌，都会有人尽快捡起来。 “但在工作中呢，你做错了，凭什么我来帮你？你弄掉了，肯定你捡，跟我有什么关系？可是海底捞是我们的家，一个人做错了，实际上跟大家都有关系，那么我们为什么不能用打麻将的精神来工作？ “打麻将的人从来不迟到，说好晚8点，可是刚到7点，3个人就先到了。剩那个人在路上，这3个人电话一顿催，快点来，三缺一！那个人敢说：急什么，不是8点吗？结果，平常舍不得打车，马上打个车跑来了，一看表才7点半。第一句话，肯定是：‘不好意思，迟到了。’ “为什么说迟到了？因为别人都比他到得早。 “另外，说好了12点收局，没到12点前，一定有人举手要求‘加班’。‘实在不好意思，今晚输多了，再打一圈吧。’打一圈就打一圈，你赢了别人输了，不打不好意思。所以打麻将通宵达旦是常事。而且，第二天很少有人抱怨自己又‘加了一个夜班’。 “另外，我发现打麻将的人从来不会抱怨工作环境。可是我们现在对生活和工作环境有多挑剔，什么宿舍空调太吵，洗碗时油太多呀，上班好累呀。你有没有见过打麻将的说，房子吊顶太矮、空调不够冷、桌子太脏的？ “打麻将的人冬天捂着被打，夏天光着膀子打；没桌子把纸箱子倒放，放上板子就是麻将桌，洗脸盆垫上报纸就是凳子，麻将打得照样热火朝天。来一个兄弟说要请下馆子，4个人忙说改天改天。可是我们工作上能做到吗？做不到，但我们打麻将做到了。 “还有一个我觉得神奇的地方，打麻将用手就能摸得出来是什么牌。九万与七万，六条和九条，多小的差别呀，居然能摸出来！为什么？因为打麻将的人用心了，用心的人学东西就能学进去，大不了慢一点，但迟早能学会。我真佩服打麻将的人，那真叫用心来感受。 “想想看，如果我们用一半的心感受工作会怎么样？ “最后，我最最佩服的就是打麻将的人永远不抱怨别人，只从自己身上找原因。你有没有看到打麻将输了钱的人说：‘哎呀，龟儿子瓜兮兮，跟我打麻将简直是抢钱。’ “输了钱的只会说：‘我点儿好背。’上洗手间拼命洗手，回来后，在点儿好的人身上摸一把，再用别人的打火机点上一支烟，狠狠抽一口，但永远不会抱怨别人。” 好一个夏鹏飞！我把夏鹏飞在海底捞内刊上的这篇文章连读了几遍，每次都忍俊不禁。我会把这个段子，用在北京大学MBA的课堂上。在此，事先表示感谢！
心理学告诉我们，年纪大的人，行为多出自于习惯；年纪轻的人，行为多出自于模仿和思考。正因为如此，革命者多青年。
管理者最难的事，是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份。人的欲望都是无限的，没有公司能够给足员工今天想要的一切，因此员工在拿今天的工资时，眼睛一定看着未来。如果他们对未来有信心，今天干的活儿就会多过今天的工资；反之，今天做的工作就会等于或少于今天的工资。
海底捞员工的离职率很高，但大部分情况不是海底捞淘汰员工，而是员工淘汰海底捞。因为做餐饮服务在中国人的眼里，毕竟是伺候人；加之工作累、时间长、工资低，很多新员工试了几天就走了。餐饮业是中国目前员工流失率最高的行业，餐馆员工的年流失率超过100%一点都不出奇！
人一出生就是不公平的。生在非洲有些国家的人，寿命很可能只有40多岁；生在美国的人，可能活到70多。80年代后生在中国农村的人，有90%的可能是农民工；80年代后生在北京和上海有正式户口的人，理论上一辈子不用打工，因为爷爷奶奶姥爷姥姥爸爸妈妈至少会给他留下两套以上的住房，他可以住一套，租一套
公平感是所有企业最难解决的问题。一个企业如果不以工作好坏为唯一标准提拔和奖励员工，就必然会设定一些其他标准，比如学历、资历、背景等，于是，一碗水就很难端平了。
张勇知道要想让服务员对客人好，就必须让服务员感到幸福；让服务员感到幸福，不仅是吃饱住好，还要公平。 公平为什么重要？因为公平不仅是分蛋糕，还涉及到人的希望和尊严。
组织行为学有一句话：人与组织的关系，其实就是与人的关系。人离开一个组织是因为要离开某些人，人加入一个组织也是因为某些人。
知屋漏者在宇下，知政失者在草野。
海底捞不按资历和学历，只按能力的晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心。一个没有服务员经历的管理者，再换位思考也是近台看戏。可是看戏，哪怕是资深票友，也不会真正理解以唱戏为生的压力与追求。这套晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖和压力外，更重要的是让绝大多数员工感到公平，因为他们大都是没有读过大学的农民工！
外行领导内行，不是官僚，就是教条。”
钱不能带来幸福，那些有大把钱的富二代们未必幸福；赚钱才能给人带来幸福。人家把自己的钱心甘情愿掏给我们是对我们能力的承认，因此，让社会承认才是幸福！
企业草创初期更多需要的是勇气、热情和个人，然而要想建成能抵御风雨的巨轮还需要制度、流程和团队
在讲授海底捞案例时，每当我提及寝室长这个职位时，很多同学都会谈富士康的“十连跳”。他们说，如果富士康有这个职位，可能就不会发生“连跳”了。 其实，一个寝室长的月工资也就1 000多元。
第8章 不要丢了西瓜※
什么是职业精神？就是把自己不喜欢做的事情，做得比任何人都好！一个有这样精神的人，即使你看不起他的职业，你也不能看不起他！
人呀，太坏的总归是极少数。上帝造人的时候，毕竟给人安了颗心，心知道廉耻。
是因为他们的权力被人剥夺了。权力不是义务，义务是没有选择的，你必须做，比如公民守法；权力是有选择的，可做，可不做。
其实不仅是中国，全世界的服务员都不喜欢被人称为服务员！为什么？心理学揭示，人越在意什么，对什么就越敏感；越是自卑的人，自尊心就越强。服务员无疑是比较底层的职业，自然不希望被人不断提醒。
第9章 海底捞的危机※
不在过程中生存，就在过程中死亡”。真正有效的流程和制度绝不可能事先设计好，必须是边干，边摸索出来的。
绩效考核有句名言：“考核什么，员工就关注什么。”
第10章 张勇其人※
心理学认为正常人都自恋，人对自己的成功，会更多地从努力和基因方面寻找答案；而对别人的成功，则会更多地用机遇和背景给予解释。
士为知己者死。人被信任了，责任心就像吃了激素的鸡—疯长！这是至今让同行们始终不解的“海底捞员工怎么个个像被洗了脑”似的最简单的原因。
人就是这样一种奇怪的动物，同一个行为会有高低之分。无意识的殷勤和有意识的殷勤，正常人是能够体会出差别的。无意识的殷勤，人们会感受到好意；有意识的殷勤，人们会感到功利。任何东西一涉及到功利，就失去了感动。
第11章 海底捞你学不会！※
张勇之所以在激励员工方面取得了别人所达不到的成绩，是因为他们对自己企业员工的心理和诉求都格外理解。只有理解了员工在想什么，才能有的放矢地采取最佳的激励员工的方式。
海底捞员工的士气高涨，同公司对他们的信任是分不开的，比如海底捞一线服务员有给客人送菜、打折的授权。可是在我们事务所，管理层为了保证业务质量、降低成本，加大了对员工的监督力度，例如严格了考勤、请假制度等。员工开始有不被信任和被监视的感觉。事务所的员工大多是来自于名牌大学的尖子生，当这些聪明人对公司和管理层有了抵触情绪的时候，有两个直接结果：（1）他们自然能找到令监督措施失效的方法；（2）他们对公司产生不信任感，为了拿到这份工资，他们会按要求去工作，但绝不会为了干得更好而付出额外的思考和努力。这大概是公司在制定需要花费大量金钱和精力的精英员工招聘政策时所没有想到的。
一线员工的满意才能带来好的服务，才能获得客户的满意。
既然与竞争对手提供的产品的差异化不大，我们就不应该在产品上做文章，而应该在服务过程上做文章。如何能快速回答客户的问题，如何让客户感到我们尊重他们、重视他们的问题和难点等等，可能才是我们真正应该花时间去研究的。
海底捞员工在每天的总结会上都会讲述自己一天的成就，他们实际是在暗自比拼—比拼创新，比拼态度，比拼记忆力……这种氛围产生了积极的效果：有人拥有成就感，有人则想要超越他人或自己。
创新和成就感可以提升员工积极性，但是必须采用适当的方式。我曾督促员工创新，但是没有任何效果。有时，我甚至对某些员工失望，认为懒惰是不愿意创新的根源。然而，后来我发现问题源于我，我总喜欢把事情考虑得面面俱到，并把具体安排告诉员工，我认为这是部门经理的职责。然而，这种方式使得一些员工逐渐放弃了主动思考。鼓励创新需要给员工足够的空间。
管理是一个知识、经验和技术不能被重复验证，甚至不能在同一个人身上重复验证的专业。这样的专业当然不是科学，因为科学必须是能够重复验证的东西
理应该是艺术类的专业，管理者是同画家、歌手、作家和导演一样的艺术家。对艺术家来说，天分和实践永远比知识和理论重要。正是因为如此，耳聋的贝多芬能创造出绝世的乐曲，没读过MBA的张勇能创造出一个让商学院学习的海底捞。这同作家往往不是学文学的，演员、画家和音乐家也不一定要接受正规艺术教育的道理一样。所以，管理者应该是艺术家！
请仔细给我们所熟悉的优秀管理者画一张像，他们身上一定有一些共性的东西，比如他们一定比一般人更愿意创新，行为也更果断；不仅更自律，也更能承担风险；对人对事敏感，甚至有些偏执等等。
管理大师德鲁克说：“管理是实践的艺术。”什么是实践的艺术？就是行永远在知的前面—不管理企业，永远不知道企业管理是什么（不论你有什么样的管理学位）；不亲自管理这个企业，就永远不知道这个企业管理是怎么回事(不论你以前管理别的企业多么成功)。行永远比知重要—只有通过不断纠偏的尝试—“摸着石头过河”地做，管理一个具体企业的知识和技巧才能趋于成熟和完美
