归因这个笑话的来源※
大概是在2022年的时候，有个叫中车建工的“劳务团队”来到了项目，他们给项目带来了两样不太好的东西，对项目的大环境造成了深远的坏影响，一个是学院派经常玩弄的派系斗争，另外一个就是“归因”，归因字面意思是回归到原因，百度词条中对于归因的解释是社会心理学的一个专有名词：
归因是指人们对他人或自己行为原因的推论过程。具体的说，就是观察者对他人的行为过程或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。（归因<Attribution>指人们如何解释自己和他人行为的原因, 是人对影响或解释其行为的因素做出结论的一种认知过程(McCabe & Dutton, 1993)。自Heider (1958)提出归因概念和理论, 归因始终是社会心理学的热点研究领域。）
而在这个项目上，建工只是借用了这个说法，抛弃了归因的实质意思，仅取字面解释，归因变成了对于问题技术原理和风险的刨根问底，刨根问底的原因表面上是为了更好的解决问题，实质上是披上了研究的外衣，规避自己的风险，是一种带有官僚主义特色的教条：中车建工是一个“劳务团队”，他们擅长的是人力资源输出和管理概念建立，对于技术问题，是不求甚解、不懂。这种既能增加参与感，又能规避责任，只做研究的事情何乐而不为。与之对应的，他们还喜欢做计划、搞锣鼓喧天，鞭炮齐鸣的“攻坚”，对于行动，他们倾向于提出逻辑闭环、谨慎执行。
在全程参与项目之后，在作为被归因搞而晕头转向的我们来说，看透了却无法改变什么，归因就慢慢变成了茶余饭后跟几个哥们的笑谈，实际指的是一种惧怕承担责任、惧怕作为，而又要体现管控的小鬼点子。这种小鬼点子已经变成了这个项目的顽疾，被深深的刻在了基因里。“归因”、“逻辑闭环”已经变成了一些人的口头禅。
将“归因”归因※
最近产生了一些想法，为何不将归因回归到它本来的含义，尝试去分析这种行为，做出解释。将“归因”归因。看看里头有没有一些共通性，并尝试找到应对的方法，昨天闲得无聊，罗列了产生这种行为的几个因素：
- 人性；
- 大环境；
- 位置（代表组织的利益）；
- 个人利益（诉求）；
- 性格；
- 能力；
- 工作经历：
- 挫折
- 收益
组织是由人构成的，环境是被人影响的，是不是可以拿被“归因”影响的或者说自认为找到了“归因”宝藏的项目上的某一类人作为分析对象。根据上面的因素逐一分析，也带着我的偏见去判断判断。
关于人性，想起了《西部世界》里的一个桥段，讲的是乐园私底下搜集了去西部世界游玩的社会成功人士的性格，以代码的方式记录归档并拿它谋利，即便是顶级的成功人士，他的性格也可以用不大于9000行的代码归纳——人性趋利避害，这一点不深奥。所有可以表述为褒义词的个性，比如积极、求真务实、善良、合作等，在核心利益面前什么都不是，可以非常轻易的被抛弃。
关于大环境以及位置（代表组织的利益）——这里的环境指的是项目组织本身，项目组织虽然是临时性的，但也应该有它自己的基本文化——是事业型的，所有代表各方利益的成员总体目标一致，还是一堆人只是进来攫取利益，摘掉果子，或者只求混的下去，苟得住。在这儿我看到的更多是后两者，原因是以下几点：一个是项目本身是PPP项目，各方利益和诉求不一致，PPP中也没有完全说了算的大哥，群魔乱舞、眼前利益为上，高层管理都是由各股东方派驻，代表了各自不同的利益，这种奇怪的架构从上而下的影响了这帮人的行为。另外一个是责权不清晰，不穿透，对于不作为不问责，甚至变相鼓励，对于生产部门来说，项目本身的利益诉求和各股东方的利益诉求短期看可能冲突（这块非常复杂，也非常奇怪，暂且搁置，后面看看要不要专门想想），导致生产部门做的好没有任何好处，可能触碰某些股东方的眼前利益，做的不好产生了其他影响则会被问责，不如不做。
关于个人利益，这些社招而非股东方派驻的人，没有晋升通道，某部门经理已经是他们在这个项目职业生涯的终点（可想而知，着实也招不到有想法有能力的人）。这帮人的选择无非是两点，一个是苟着求稳，只求不错，可以不做。完全不做又不行，只能用小鬼点子，玩玩“归因”。另外一个是站队，紧贴其中一个股东方。由于各股东方也仅看眼前利益，“站队”对于项目本身的推进也是毫无益处，更加可怕的是这些能力参差不齐的社招人员，很多被放在一线生产部门的关键位置，生产部门是项目的大动脉，这一点也可以用来解释为什么前段时间的DTO开通不了了之、为什么这个项目迟迟没有去尝试过正式安全评估——没什么利益，又要承担责任，大家选择的不是求真务实，而是躲着。
关于性格、能力以及工作经历，这三点放一起说是因为工作经历培养能力，而性格又是一种最重要的能力。首先是性格，我自己带的团队，对于性格有缺陷的人，将会是我首先考虑从团队剔除的人，即便是这些人某些地方做的不错。常见的性格缺陷有狭隘、孤僻——我在某部经理的身上非常深刻的感受到了这几点。这人是我的学长，早我4届毕业，据说来这个项目之前，只是一个工程师。这样的经历以及能力，无法想象怎么去带好一个几百人的中大型团队。也好理解为什么他管的团队离职率高企，团队能力低下，除了上行下效学会了他那套小鬼点子，通通是在苟着。当然也好理解，他除了学习中车建工的“归因”，其实也没有其他更好的选择。另外一点，略带偏见的说，我确实认为本行业有一些地域的差异，安徽合肥过来的一堆人带着合肥那边的纠结特色，也产生一定的影响。
我之前写过一个小短文说过对这个项目的看法，在此尝试凝练成一句话：领导层架构失败、核心岗位人员能力低下、以及责任导向而非结果导向导致的管理失败的项目，其企业文化是“躺好了别乱动，没错就是成功！”我对这个项目的将来充满着好奇。
有没有应对的办法※
几个哥们说的话：“烂到家了”、“烦不了那么多”确实是带来了不少负面的情绪，但是问题还是要解决，有没有什么应对的办法？
实话实说，截止目前为止，我并没有想到什么好的应对方法，尝试过的办法有：拉一下，拢一下；拉一波，贬一波；越过某些人，敬而远之，拉其它人；如前文说的，大环境就是这样，其它人跟这些人的本质也是一样的。从上而下都是这样的。最担心的是作为注资方的某合作伙伴哪天抛弃了我们，不玩了，那可能就是最终崩溃的一天，估摸着……也蹦跶不了几天了。Anyway,在这之前、现在能做的，就是跟他们抱好团，获得大哥的同理心和关怀。
在这的经历最近总是让我想起了初入职场在东北做项目时候的项目经理，老许，现在已经是某上市公司的副总了，得好好想想当时他是怎么全身而退的。必然有很多值得借鉴的地方。
很精彩的话——反驳“归因”的※
计划就是一个人在实施计划之前，在办公室里，根据系统分析所制定的有序的行动步骤。行动则完全不同，它并没有那么多的理性思考，而是凭借长期的经验与专注，直接利用一手资料。计划的制订与实施，这两个步骤会逐渐融合在一起，与此同时，创造性的想法也会逐渐形成。可能性越是不明确，越是需要直接行动，而不是纸上谈兵。因为行动才会让我们获得新的想法和信息，而计划会费时费力。——亨利明茨伯格
写这个笑话的意义※
很明显，这则笑话略显露骨，不太适合给别人看到，我把它作为在这个项目这么长时间的阶段性总结的一部分。以后再回来看看，估计别有一番滋味。
