杰克·韦尔奇自传※
2018-04-22 18:49:51
GE的文化是在一个与现在非常不同的时代中形成的，在那个时代，命令与控制的组织结构大行其道。置身于这个环境，我对公司总部的职员有一种很强烈的成见。我感觉到他们奉行一种“阳奉阴违”的处世哲学：表面上他们表示赞同，也表现得很愉快，然而在自己的内心中却充满了不信任，甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式：当面的时候笑脸相迎，背后却总要千方百计找你的“不是”。
2018-04-22 19:15:14
“斯坦，你带给了我一天的好心情。”在挂断电话之前我说道。
2018-04-22 19:16:10
将一项如空调这样的业务出售之后，我们不仅能在账目上实现盈利，更主要的是我们会得到大量的现金，这使我们有了更大的回旋余地去考虑再投资或者是整顿其他业务部门，这也正是股东们期待我们去做并为此而支付薪水的事。
2018-04-22 19:24:40
我们玩了一会儿猫捉老鼠的游戏，直到彼得森说明他是代表B&D公司的董事长兼CEO拉里·法尔利（Larry Farley）来与我通话。
“那好，如果你是认真的，”我说道，“我可以为你做些什么呢？”
“这样，在一到五之间，一代表你永远不会卖，二代表你要卖个大价钱，三代表你准备按公平价格出售，你选择哪一个？”皮特问道。
2018-04-22 19:28:35
我想改变一下人们的思维习惯。我们总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。我坚持认为，我们必须只要最优秀的人才。我们的最优秀人才不应该在一所破旧的发展中心里待上4个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。公司的客人来到我们总部，我们不能让他们去住三流的汽车旅馆。如果你想得到卓越，那么最起码你的环境应该反映出卓越。
2018-04-22 22:40:33
“利弊”从来都是我们如何经营GE的关键部分。把一大群人召集在桌子旁，不管职位高低，大家一起就某个困难问题进行争论。把问题的每一方面——出自每一个人的头脑——都仔细地加以考虑，但不要急于立刻做出结论。
2018-04-22 23:04:36
不管我们在书面上写了什么——实际上我们所有的内容都写到书面上——我们所期望的绝不只是这些白纸黑字。我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意志。当经理们不惜承担风险地陈述他们的报告时，你就既弄明白了他们所讨论的内容，也弄明白了他们这些人。
有时我们会为一页纸争论一个小时。
为什么这些会议如此紧张激烈？
一句话：区别。
在制造行业，我们力图消除差别；而对人来说，差别就是一切。
2018-04-22 23:05:51
我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
2018-04-22 23:06:35
他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。
2018-04-22 23:10:17
有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。
2018-04-22 23:11:14
我们生命的头20年里一直进行着区分。我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的，为什么要在工作场所中停止区分呢？
2018-04-22 23:12:11
我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。
2018-04-22 23:25:25
我们与工会打交道的方式和我们与工人们相处的方式没有什么区别。很多外面的人士问我：“GE的文化怎么可能与世界上各种不同的文化相处得那么好？”对这个问题的答案一直都是同一个：尊重他人，给他们发言权。这是一条具有全球意义的启示。
2018-04-22 23:26:34
即使是我们最大和最优秀的明星也知道这些规则。正如NBC的总裁安迪·莱克（Andy Lack）所言：“杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路，作了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过，‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。’但是，他对解雇我决不会有半点犹豫。”
这就是绩效的全部含义。
2018-04-22 23:40:50
“我要讲一讲A、B、C三类员工。我想问一下你们如何看待这三类员工特征之间的区别……希望你们讨论一下。”
“你遇到的最大挫折是什么……我能否给你提供帮助？”
“你不喜欢GE职业生涯的哪些方面？你希望看到哪些方面发生变化？”
“你在参与提高质量的行动计划吗？你怎样在你的公司、你的部门、你的工作职责内加速这一计划的落实？”
2018-04-22 23:41:15
“在最开始的30天里你会做些什么？你目前有没有关于自己上任后要做些什么的‘远见’？你如何形成这些远见？讲一讲你对远见的最主要观点。你如何‘兜售’你的这些远见？你准备建立起什么样的基础？哪些现行做法将会被你废弃？”
2018-04-22 23:49:42
“群策群力”计划再次证实了我们很久以来的一个认识：距离工作最近的人最了解工作。GE公司发生的几乎每一件好的事情，不管是计划、行动，还是方针、政策，追根溯源，都与解放某些下属企业、某些团队或者某个人有关。“群策群力”计划解放了它们中的许多。从克罗顿维尔孵化出的一个简单想法使我们得到了这样一个伟大的“群策群力”计划，它帮助我们创建起了一种文化。在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视；在这个文化里，企业经理人是在“领导”而不是“控制”公司。他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教，因而，他们最终取得了更好的结果。
2018-04-22 23:52:10
我早就体会到，对于任何伟大的设想，你都必须不停地督促、督促再督促，直到让每一根针都动起来。
2018-04-23 00:14:56
拥有新想法的第一个人在刚开始的时候是比较轻松的。他的目标为下一个人设置了横杆——新一轮你追我赶的循环就又开始了。
2018-04-24 15:19:42
这些商务关系及其背后的交易如今已经经过了25年多的时间，即使在条件改变了的情形下，生意还是那么红火。GE可能看上去非常大，但是它是由许许多多的小业务组成的。我们与成濑和横河交易的成功坚定了我们的想法，即最成功的伙伴关系是与小型公司打交道，因为项目对于他们的经营来说是至关重要的。而无论何时出现了需要解决的问题，我们的人都能接触到最上层，不需要经过大量的官僚手续。
2018-04-24 15:58:21
也有一些思路没有“淘出金子”。我们在选择一家公司要进入中国市场的时候，首先从照明业务开始。我们认为我们的全球性竞争对手应当在中国。结果，中国几乎所有的市长都在成立灯泡工厂。到了今天，中国共有2,000多家灯泡制造商。
2018-04-24 16:42:33
在GE，我们在努力学习着，但是仍然承受着巨大的压力——要求我们仿照网络公司那种买卖模式，投身于可能会适得其反的事物中去的压力。其中一个例子是第三方电子交易。我们和其他人一样，几乎忘了一条最根本的商务规则：永远不要让任何人插在你和你的客户或你的供货商之间。这种关系需要很长的时间才能建立起来，具有很高的价值，是不能够失去的。
2018-04-24 16:43:59
它成了我们称之为“网络尘埃”的样板——那些看上去十分漂亮但在经济上从来没有理由存在的网站。我们得到的教训是，如果你不能将荧屏——无论是直接的商品还是间接的更优质服务——变成钱，那么当初就不应当建立。
2018-04-24 17:16:57
答案很简单：做人要以诚信为本。一旦形成这种人格，不论在何种好的或不利的情形下，它都支持我做的一切。不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何时候都正确——但只要每个人明白我做事诚信就行了。这样才能建立与客户、供货商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调。
我从不制定两套方案。只有一条路可走——直路。
2018-04-24 17:18:37
整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说，他们工作的力度决定了他所领导的企业的工作力度，他们工作的努力程度和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用。所以，CEO为整个公司定下了基调。每天，我努力深入每一位员工的内心。我要让他们感觉到我的存在。
2018-04-24 18:10:40
官僚作风往往令人窒息。非正式的方式则能让人呼吸顺畅。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随意，它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用——并且让每个人都知道他们所起的作用。头衔并不重要。没有肩章，没有从办公室的角落里发出的僵硬的命令——只有每个人都能感受到并可以不断扩大的一种开放精神。“掩饰你的错误”是愚蠢的。激情、和谐和好的主意能从各个阶层、各个角落不断涌现出来，这才是关键。每个人都受到欢迎，并得到鼓励去追求成功。
2018-04-24 18:11:40
每次我去克罗顿维尔，向一个班级提问，拥有什么样的素质才能称得上一名“顶级的玩家”，我常常高兴地看到第一个举起手来的人说：“是工作热情。”对我来说，极大的热情能做到一美遮百丑。如果有哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比其他人更在乎。没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能办到的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情，热情并不是浮夸张扬的表现，而是某种发自内心深处的东西。
优秀的企业能够燃起员工的工作热情。
2018-04-24 18:34:47
不要自己办食堂：让一个食品公司去做吧。不要开一个打印车间：让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值是在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。
2018-04-24 19:25:13
这些特点完全囊括了你想要的技能和特性：诚实／价值观，经验，远见，领袖气质，锐利，名望，公平，以及精力／平衡性／勇气。查克的单子上还包括了这样的品质，如“增长知识的无穷欲望”和表达“勇敢的主张”。我也加入了自己的一点希望，如“对任何详细复杂的事情能自如应对”以及“有胆量和耐心去做高风险的事情”。
2018-04-24 19:42:32
“GE？听着，如果你到摩根士丹利工作，你将只用六个月的时间，就可以在杰克·韦尔奇面前作演讲。但是如果你去GE，可能，只是可能，你在你的第10年才会瞥到他一眼。”在杰夫加入GE的第30天，他已经和我以及其他五位从公司营销团队来的同事坐在了一张桌子上。
2018-04-24 19:55:00
我没有打算在电话里告诉他们，他们将得不到CEO的工作，因为我觉得我应该当着他们的面告诉他们这个消息。不过我也不想错误地提升他们的希望。为了正确表达我的意思，上面的话我在家里至少练习了10次以上，甚至在打电话前我还和简排练了一次。
2018-04-24 19:56:32
“我选择了杰夫。如果要生谁的气的话，就恨我吧。把我的头像钉在墙上，用飞镖扎我。我甚至不能告诉你这是为什么。我是凭我的直觉。我有三个金牌获得者，却只有一枚金牌。”
2018-04-24 19:57:40
吉姆开玩笑说没有重新计票。当时正值佛罗里达总统竞选的混乱之中，说他有多么宽容和亲切也不过分。
“我想让你知道我是很希望得到这份工作的，但是我同样也想告诉你，我认为这个过程是公平的，因为你在整个过程中一直都是廉正的，你给了我们每一个机会。”
2018-04-24 20:18:41
官僚体制已经没有生命力。未来的公司组织实际上将会是无层级、无边界的，是一个由更多的电子技术、更少的人员进行管理的信息网络系统。 各种信息将变得更加透明。再也不会有某位领导能一手遮天，使偏于一隅的办公室拥有巨大权力。
2018-04-24 20:22:48
那天早上我给他们讲的一些话可以应用到其他任何一个企业当中去。这番话的中心思想很简单：请忘记我们已经取得的成功，忘记昨天。
“我20年前得到这份工作，我们在一起进行了很多变革，”我说。“这是一段有趣、精彩、充满美好回忆和长久友谊的旅程。对于我们曾在一起做的许多事情，请忘记它们吧。今天的报纸只能包昨天的鱼。
2018-04-24 20:24:45
那是一个寒风凛冽的日子。实际上一些人由于寒冷，打了四个洞后已经从球场上退出。乔伊丝宣布了我的成绩，并且说：“我相信这里的每个人都有一个最喜爱的杰克·韦尔奇故事，但因为我有麦克风，所以你们得听听我的。”
2018-04-24 20:27:11
“我们在一起，做了许多我们没有想到的事。我们去了我们没有想到的地方。我们实现了我们认为不可能的梦想。我来自于一个跟你们大多数人类似的地方，我很感谢你们出色的工作。感谢你们给我的特殊待遇。我爱你们大家。”
2018-04-24 20:34:02
人们不可能把战略简化为一个公式。过于细节化的计划是必然失败的，因为会遭遇不可避免的摩擦，如：偶发事件，执行中的偏差和反对力量的意愿。反之，人的感情因素是最重要的：领导能力、士气和优秀将领的近乎直觉的悟性。
2018-04-24 20:36:01
围绕这个有形的核心理念的是那些无形的核心价值观——以统一占有支配地位的主题，由于GE的企业文化，这一主题将成为我们组织的第二特性。首先，我们要面对现实；其次，要追求质量/卓越；第三，要注重人的因素。
