作者：迪帕克· 马哈拉（Deepak Malhotra） / 马克斯·巴泽曼（Max H.Bazerman）※
我们的方法※
谈判是分配资源、协调不同利益，以及解决各种冲突最实用而有效的机制。
动辄拔刀相见的“牛仔风”和“随机应变”也不是靠谱的策略。
==本人就是牛仔风，不好意思😁==
与那些光想着争取价值的谈判者相比，懂得和对方合作以共同推动谈判成功的谈判者往往能够取得更好的结果。
什么时候不要谈判。在有些时候，谈判并不是正确的选择。比如你处于极度劣势，谈判成功的可能性很小，那么此时放弃就是更好的选择。
准备谈判的5步法※
你的最佳备选方案不是你认为公平合理的方案，不是你投入的成本，也不是你希望达到的价格。你的最佳备选方案是：如果这个谈判不成你需要面对的现实。
准备谈判的5步法：1．评估你的最佳备选方案。2．计算你的底线。3．评估对方的最佳备选方案。4．计算对方的底线。5．评估协议区间。
如何正确报价※
总的来说，是否应该首先报价取决于你掌握多少信息。如果你确信对对方的底线有足够的了解，那么抢先报出一个合理（即足够高）的价格可以帮你把谈判“锚定”在对你有好处的方向。如果你怀疑自己对协议区间还缺乏足够的信息，就最好别急着报价，等收集了足够的信息再说也不迟。在这种情况下，让对方先报价也许是更好的办法——你放弃了“锚定”谈判的机会，但是也避免了报价过低而可能带来的损失。
如果对方开出了一个极端的价格，最好的应对就是完全忽略它。这并不是建议你假装没听到，而是可以给出这样的回答：“从你的报价来看，恐怕我们对这场谈判的看法差别很大。为了达成共识，我们不妨先讨论一下××问题。”这样一来，你可以把对话转换到一个完全不同的、可以让你重新掌握主动权的议题上。
很多谈判者觉得，如果对方报出一个极端的价格，应该逼着对方给出解释，以此来揭示他们极端报价的荒谬之处。这是一个十分危险的策略。为什么呢？因为在谈判中对一个“锚”的讨论越多，这个“锚”的影响力就越大。如果你让对方给出他们报价的理由，比如“你是怎么得到这个数字的”？你就增加了这个“锚”对谈判各个方面的影响力，而对方一定能找到办法来给他们的极端开价找到理由。从另一个角度来说，你也一定不想失去了解对方想法和新信息的宝贵机会。可以尝试以下办法来解决这个困境：如果对方的报价出乎你的意料，简单问一下，了解一下背后是否的确有有用的新信息。如果没有新信息，则迅速转移话题，摆脱这个“锚”，说出你的看法，用你的思路来控制谈判。
==这个策略不光可以用来谈价格，着实有用，可以试试。==
在有些情境下（有调解员参与的商业纠纷、对抗性十足的劳资谈判、大街上的讨价还价等），双方报出极端的价格不仅正常而且也在意料之中，这时降低报价则是不明智的，因为对方很有可能报出极端价格。
正确报价需要考虑的4个因素：1．好的报价必须把整个协议区间包括在内。2．为你的报价提供理由。3．设一个很高但可行的目标。4．报价时一定要考虑谈判背景和双方的关系。
你能把对方逼多“狠”※
有准备的谈判者不但会少犯许多错误，也会在谈判中和谈判后赢得对方更多的尊重。
评估对方底线的5步法：1．谈判前了解所有信息。2．谈判前就明确你的假设。3．“质疑”你的假设。4．迂回询问。5．用权变协议来保护自己免受欺骗并应对不确定性。
讨价还价的7大有效策略※
那些关注对方最佳备选方案（“对方没有我能怎么办？”）的谈判者则更关注自己能够给对方带来的价值，这些人往往设定很高的目标，在谈判中能够赢得更多的价值。
我们人类生来就是这样，当别人给我们提供了有价值的东西的时候，我们会觉得自己有义务回报。这个本能非常强大，是指导我们社交行为的一个最重要的动机之一。
==这篇文章还是基于老外的价值观，对等。 对等很少见，期望在后文看到不对等的时候该怎么做。==
讨价还价的7大有效策略：1．聚焦于对方的底线和最佳备选方案。2．不要单方让步。3．不要害怕沉默。4．给你的让步贴上标签。5．明确定义对等。6．使用条件让步。7．理解让步程度的缩小对对方的影响。
就双方的关系谈判※
面对一个有吸引力的报价，有时候更“聪明”的回应是让出一些利益。如果恰好有机会加强双方的关系或者提高你的声誉，你需要做的就是用慷慨来回报慷慨，而不是作出愚蠢而又有侵略性的回应。
谈判解析※
零和的（一方获益等于另一方所失）
==简单，记住==
多议题谈判使创造价值成为可能
==多议题可以产生交换价值。==
高效的谈判者会积极寻找机会在多个议题之间进行交换以创造新的价值
在谈判里，即使你不喜欢对方，你也要能够做到在必要的时候让利给对方。这不是无私或者善良，而是为了创造价值。如果你创造出了新的价值，你就有机会获得创造出来的价值的一部分，就像我们把协议1变成了协议2一样，“蛋糕”做大了。
互换是谈判中一个非常关键的概念：谈判者应该抓住任何机会来创造价值。如果对方比你更看重某一样东西，让给他们，这不是无偿转让，而是“卖”给他们。当然，如果你很关心对方，就更要创造价值了。但是你一定要记住，创造价值并不是好心的谈判者为了关心对方才做的事，而是谈判天才一定会做的事。
你的目标应该是最大化价值※
谈判的目标不是在单一议题上得到最好的结果，而是平衡所有的议题从而达到一个最高的总体价值。
如果在离开谈判桌的时候你还不了解对方的需求和优先级，你就很有可能把一部分价值遗弃在谈判桌上了。
权变协议还有另外一个好处，就是可以让谈判双方不在彼此不同的评估上过分纠缠，而是通过构建差异化的条款来确保双方都能够适时获得更多的价值。如果双方都对自己的预测有信心，那么这个权变协议就对双方都有好处。
创造价值的4大准备策略※
创造价值的4大准备策略：1．明确你的多个利益点。2．建立一个评分系统。3．计算组合提案的底线值。4．明确对方的多个利益点。
创造价值的3大执行策略※
最好的谈判策略是同时谈所有的问题。为什么？因为逐个议题谈会排除掉互换的可能性。
当议题很多又很复杂的时候，最有效的方法就是先讨论各方在每个议题上的观点和偏好。然后，你们可以比较双方在每个议题上的相对偏好。最后，到了交换提案的时候，一定要提交组合提案。
不要在一个议题上提出单个的要求，而是提出一个组合提案，让对方知道你在所有议题上的要求。这样可以帮助对方找出你的提案中对他们来说有让步余地的部分，然后给出一个还价组合：在一些议题上提要求，而在别的议题上显示出灵活性。
谈判的时候，不要忽视和对方之间的差异，也不要努力去调和或者克服这些差异，而是应该努力去寻找差异，找到办法利用这些差异来创造价值。下一次谈判的时候，假如对方不依不饶地纠缠在你提案中的某个部分，不要郁闷，去搞清楚对方愿意付出多大的代价来满足他们在这一点上的要求。如果他们真的很重视这个议题，也许可以在其他方面作出让步来换取你在这个议题上的灵活性。
创造价值的3大执行策略：1.同时谈判多个议题。2.给出组合提案。3.利用各种差异来创造价值。
侦探式谈判的7大原则※
克里斯之所以能解决和供应商的谈判是因为他明白一个道理，那就是谈判要想有进展，双方必须停止讨论他们想要什么（是否设定独家权条款），开始讨论背后的原因。虽然他们在想要的东西上无法妥协，但是当他们把注意力转移到了“为什么”之后，解决方案自然就出现了——一旦供应商解释了他拒绝独家权是因为这个条款会让他对表弟食言，克里斯就得到了他所需要的信息来设计一个给双方都能带来价值的协议了。
==呵呵，原来如此，在国内未必适用吧？ 谁会真正告诉你为什么？==
把注意力从双方的诉求转移到了背后的利益点上时，才让谈判有了转机。
想到这里，他向对方代表提出：如果交付延期，他愿意在对方提出的罚金基础之上再增加更多的罚金，但是如果提前完工，那么买方必须向他们支付一定数额的奖金。
==甲方以各种理由拖验收，导致工程在实际上没延期，在手续上延期怎么办？==
侦探式谈判者对待对方的要求和对待其他任何陈述一样，会进行这样的思考：“从这个要求里能了解到什么？这个要求揭示了对方的哪些需求和利益点？如何利用这个信息来争取和创造价值？”
谈判绝不应该以对方拒绝作为结束，而是要么以同意结束，要么以得到“为什么不”的解释结束。
推销的核心是告诉人们你的产品或服务的优点，专注于你的强项，试图诱导对方同意和服从。这些对谈判的确有帮助，但是谈判者还必须关注对方的利益点、需求、优先级、局限和态度。
侦探式谈判的7大原则：1.不要只问是什么，还要问为什么。2.努力调和利益点，不要在诉求上纠缠。3.求同存异。4.把要求当作机会。5.不要把任何问题简单当作“对方的问题”而打发掉。6.不要让谈判以自己的提案被拒作为终结。7.“推销”和“谈判”是不一样的。
从“口风紧”的谈判者那里获得信息的5大策略※
人的天性是知恩图报。你对别人撒谎，别人也不会跟你说真话。你先道歉，对方通常也会表示后悔。当你给对方有用且可信的信息的时候，对方通常也会愿意和你分享信息。
==不绝对，只是通常==
从“口风紧”的谈判者那里获得信息的5大策略：1.建立信任，分享信息。2.别忘了提问，尤其是当你吃惊或者有疑虑时。3.提供一些自己的信息。4.同时就多个议题进行谈判。5.同时给出多个提案。
谈判是一场信息游戏※
谈判是一场关于信息的游戏。能够娴熟地获取重要信息的谈判者常常比那些死守自己所知的谈判者表现得更好。
当理性失败时※
用一些简单的逻辑框架以及更加“理性一点”。
==简单的通常都是有效的，不易犯错的==
零和偏误※
谈判者不能创造价值往往是因为他们认定价值或资源的总量是固定的，然而事实上是有办法把“蛋糕”做大的。很多成功的谈判案例都告诉我们，要想谈判成功，就必须克服零和偏误，找到对双方都有利的互换。
一定要提醒自己，你在谈判中那些初始的、自发的第一反应很可能就是零和偏误导致的结果，可能需要进行相应的调整。
炫目偏误※
值得一提的是，有研究表明炫目偏误对男人的影响大于对女人的影响。
==喝酒的时候吹吹也好用==
非理性投入升级※
2005年，美国东海岸高速火车的制动装置出现了问题。毫无疑问，火车刹车闸的质量至关重要，如果有裂纹必须替换。但是，谁应该对这些裂纹负责任，谁应该承担几个月停运的成本呢？三家公司都可能对质量问题负有责任：负责这些刹车闸采购的是美铁，制造了这些火车的是加拿大庞巴迪公司，制造这些刹车闸的是德国克诺尔集团。不出意外，各家公司对谁应该负责莫衷一是。但是，出人意料的是，三家公司迅速同意先解决刹车闸问题，让铁路尽快开始运营，然后再讨论谁应该为停运和维修成本负责。正是因为他们同意了先解决共同利益的问题，三家公司因此节省了几千万美元的损失，也避免了投入的升级。
==很好的业内的案例==
表述陷阱※
人们对待得到和失去的处理方式是非常不同的。这些不同的思考方式会直接影响谈判行为。
==得到了以后要求稳，可能失去的时候要冒险，本质上是对失去的恐惧。==
动机不相容※
谈判者需要控制欲望自我，才能最大化长远利益。
==避免成为牛仔式谈判==
对谈判者来说，关键是能够在谈判之前预测到谈判中可能会遇到的“想做的”和“应该做的”之间的冲突，提前准备好解决方案。你将会发现，你的欲望自我和理想自我在谈判前后其实是一致的，只有在谈判当中这两者之间才存在冲突。在争论进行到白热化程度的时候，你情绪高涨，难免会冲动地去满足欲望自我，尽管它可能与你应该做的行为极不一致。好在欲望通常是可以预测的，于是就可以提前作出相应的计划。例如，你预测到对方可能会激怒你，或者你会产生立刻答应对方的冲动，再或者对方会诱惑你作出短视的行为，这样在谈判前你准备得越好，你就越不容易被冲动驱使而做出破坏自己真正利益的行为。因此，再重复一遍，提前准备对谈判的成功至关重要。
过分自信、非理性乐观和优越错觉※
过分乐观的谈判者往往在展开一场谈判之前只准备一个策略，他们认定自己的谈判策略一定会奏效，因而把所有的精力都投入在设计和执行这一策略上。而更现实的谈判者能够意识到一个策略并不一定能保证成功，更稳妥的做法是制定其他的备用计划。
为什么积极的错觉对四分卫和销售人员有帮助呢？因为和谈判者不同，四分卫和销售人员不是在作决策，而是在执行已经作出的决策。过分自信和非理性乐观给他们提供了努力工作、提高绩效所需要的动力和灵感。但是对于谈判者来说，这些错觉则会带来惨重的代价，因为谈判者在谈判前、中、后的各个阶段都必须不断地作出决策。
==决策者需要谨慎，执行者需要一些超出现实的乐观==
自利归因※
为什么自利归因是一个很大的问题呢？因为当我们把对方的合作姿态归因于条件限制（比如他们的法律义务或者合同规定），而非他们的良好意愿或者正直人品，就很难建立彼此的信任。
==这TM难了，这是圣贤。==
后悔厌恶※
事实证明，那些赢得了铜牌的运动员比赢了银牌的运动员更开心。
==已尽力，结果不错和后悔没尽力的区别==
直面自我偏误的3大策略※
不要过分纠结每个具体谈判情境的独特之处，而是要把你的谈判经验元素化，并把这些更细微具体的元素放在本书里讲的谈判框架里进行解读。虽然所有的谈判都是独特的，但每一个谈判都有最佳备选方案、底线、协议区间、利益点、信息交换等。使用这些概念可以帮你总结过去的谈判经验，进而应用到未来的谈判当中。
人们往往有很强的欲望要从积极乐观的角度看待世界和自己，而这个倾向性会对我们的决策产生极大的影响。
==总是过于乐观==
直面自我偏误的3大策略：1.系统2思维。2.类比思维。3.“局外人”视角。
直面他人偏误的4大策略※
你也要说明哪些议题是你更看重的，表明你非常希望能够和对方一起共同找到互惠互利的互换方法
==谈判的核心是互换互惠互利==
回归均值”现象并不是说立足过去就完全不能预测未来，而是说，过去对未来的预测能力没有我们想象的那么高。
权变协议让谈判双方可以根据自己对未来的预期下注。
直面他人偏误的4大策略：1.在你的策略里考虑到对方的偏误可能带来的后果。2.帮助对方减少偏误。3.校准对方提供的信息。4.用权变协议来解决偏误带来的冲突。
第7章 找到影响力策略※
谈判的成功常常取决于你“听”得多好，而不是“说”得多好。
影响对方的8大策略※
避免损失比积累收益更能够激励人，这个原理叫作“损失厌恶”。换句话说，决策者在评估损失和收益的时候，即使收益和损失的量相同，给潜在损失的权重也会大于给潜在收益的权重。结果就是，在谈判当中，当你把同样的信息用损失的角度来描述时对对方的影响就会更大。
有一点需要警惕，过分依赖损失表述会影响人际关系。人们通常觉得那些只关注风险、成本、损失和负面内容的人充满敌意、咄咄逼人、不招人喜欢。而且如果对方因此选择以牙还牙的话，就可能给谈判带来很大的障碍。因此，你在使用损失表述的时候应该有目标、有策略，切忌滥用。一个可能的好办法就是，在讨论的早期要尽量避免负面描述，在总结观点或者争取最后的机会时才利用损失表述。
人们在得到的时候希望是多次的，而损失的时候则希望是一次性的。因此，为了最大化幸福感，你就应该把收益分成很多细小的“胜利”，而不是一个大的胜利。同时，为了减少痛苦，你应该把所有的损失加在一起，这样你就只需要应付一次损失了。
如果你有好消息分享，尝试把信息分割成一个一个小的好消息，给对方有更多惊喜的机会。例如，假如你提前并且低于预算地完成了一个项目，不要一下子把这些信息都告诉你的客户。如果你先告诉他你提前完成了项目，然后另外一天再告诉他成本低于预算，你的客户会更高兴。
·如果你要求对方作出让步，一次提出一个全面的要求，而不是几个小的要求。·如果你有坏消息要传达，一次都传达完。·如果你有成本或者负担要给出去，一次性全部给出。
提出一个要求尤其是比较过分的要求的时候，一定要用这样的句子结构：“我想xx，因为……”换句话说，伴随着合理理由的要求更容易被人接受，即使不能接受，对方也不一定会因为你的要求不合理、没依据或者太疯狂而感到被冒犯。即使你的真实目标并不是实现这个极端的要求（比如在“摔门”法里），加上一个理由仍然可以增加你的要求的说服力，让对方不会轻易地掉头离去。
在谈判里，不要简单地以为“我的提案本身就能说明问题”，而是要为你的要求提供理由，然后通过解释和数据来让你的理由显得更加合理。
影响对方的8大策略：1.强调对方可能会遭受的损失而不是潜在的收益。2.细分对方的收益，整合对方的损失。3.“摔门”法。4.“蹬门槛”法。5.利用合理化的力量。6.利用认可的力量。7.作象征性的单方让步。8.利用合适的参照点来合理化你的提案和要求。
保护自己免受影响的6大防御策略※
保护自己免受影响的6大防御策略：1.系统准备。2.建立一个评分系统。3.清晰区分信息和“忽悠”。4.用其他方式表述一下对方的提案。5.设定一个“魔鬼代言人”。6.尽可能避免在时间压力下谈判。
未来需要的信息※
谈判天才并不是只有在危机爆发之后才开始关注这个情境，他们通常很早就开始作准备。他们能够做到这一点，是因为他们明白狭隘地关注眼前看起来相关的信息和全面地关注所有信息的区别，而且深知这个区别对于未来成败的决定性作用。
先发制人防御谎言与诡计的4大策略※
如果你表现出来的永远是准备充分、胸有成竹，谈判的时候系统而有条理，你就一定会赢得对方的尊重，同时让对方不敢轻易欺骗你。
先发制人防御谎言与诡计的4大防御策略：1.表现出准备充分的样子。2.向对方展示你获取信息的能力。3.间接地问一些没有威胁的问题。4.不要撒谎。
测谎的5大策略※
如果你只问一个问题，你可能永远无法发现对方的回答是不是谎言，尤其是当你自己不知道答案的时候。所以你应该问很多问题来多方验证它的真实性。你问的问题越多，对方就越难编造出前后一致的答案。
==很熟悉，很熟悉。==
测谎的5大策略：1.信息收集多元化。2.设套。3.多方验证法。4.注意那些“没有回答你的问题”的回应。5.对赌权变协议。
你抓住对方撒谎了，然后怎么办※
在被欺骗之后，人们通常会想马上反击或者报复，但这样做不一定明智。而谈判天才会花时间来认真评估对方是不是信息有误，或者判断这种行为在特定的文化背景之下是不是妥当的。同时，他们也不忘时刻关注自己的利益。因此，这个回应就需要既强大到能够解决问题，又灵活到给对方足够的空间来进退。
==永远留一线==
替代撒谎的7个好办法※
即使你完全没有兴趣做一个道德高尚的人，你也应该听听这些建议。因为撒谎不但是不道德的，往往也是一个很差的策略。
大多数谈判者都是目光短浅的，他们只看得到眼前的交易和现有的关系。而那些具有长远视角的人则会发现做到诚实很容易，即使短期会付出成本，但长期的回报也是值得的。
不管你准备得多么充分，有时候难免会遇到一些会令你感到猝不及防的问题。怎么办呢？在条件允许的情况下，一定要避免直接回答，等仔细考虑之后再进行作答。
谈判话术 ·我现在没有相关的信息，但是今天下午就可以给你一个回复。 ·这是一个非常有意思的问题，我得思考一下才能回答你。 ·从来没人这么问过我，如果马上回答的话我只能回答其中的一部分。我想花些时间来仔细考量一下我们公司在这个问题上的立场，回头给你一个全面的回答。
==这一段要学学==
可以通过电子邮件事先提出那些不容易回答的困难问题
==经常会有人“留一手”，准备几个下马威问题，现场再说。==
通过提供对方觉得有价值同时又不会让你处于不利地位的信息，你就同时达成了多个目标：避免了撒谎、给对方提供了有价值的信息、给自己树立了讲道理且坦诚的声誉、提高了最终交易达成的机会。
我们自己乃至我们的公司，都理应努力去创造一个讲道德的环境，而不是制造困难阻碍诚实和务实的行为。
==太对了，环境太重要==
替代撒谎的7个好办法： 1.在计算成本的时候加上声誉和关系。 2.准备好回答困难的问题。 3.不要在高压下谈判或者回答问题。 4.有些问题要拒绝回答。 5.主动要求回答另一个问题。 6.改进现状。 7.消除那些诱惑你撒谎的束缚。
内隐联结和偏见※
每个人都有一个倾向，即在不知不觉中会对我们自身群体之外的人形成偏见。通常情况下，偏见过分强调其他群体的一部分成员的关键特征，进而把这些特征应用到这个群体的所有成员身上，而忽视了每个成员的独特性。
寄生式价值创造※
如果理解了寄生式价值创造的概念，你就会明白这种不考虑附加利润来自何方（消费者）的培训让人多么不安。
==商人本来就是逐利的==
夸大贡献※
我们每个人都习惯性地对自己的行为，乃至诚实程度给出自私的归因。即使是那些最诚实、最善良的人也会相信他们对一个事业的贡献大于他们实际的贡献，然后对那些不同意自己观点的人作出道德审判。
如果你想减小你的团队成员夸大贡献的倾向性，一个有效的办法就是让他们不仅关注自己做了什么，也要关注其他每个人都做了什么。
没有权力时的5大策略※
这里总结的经验是，如果对方不知道你的最佳备选方案很差，你就不需要太过紧张，因为这不是一个特别大的问题。显然，如果你的最佳备选方案真的很差，也不要到处去说！
当双方的最佳备选方案都很差的时候，就意味着协议区间非常大。
如果你的权力本来就微不足道，你还不如把这点儿权力也放弃掉。换一种说法，如果你不能靠权力征服对方，那还不如不要尝试使用权力，直接请对方帮助你可能更有效。当谈判者使用权力的时候，对方也会作出相应的回应。如果你处于劣势，使用权力就可能会带来灾难性的后果。但是如果你明确表示没有抗争或者攻击性意图的话，对方也会软下来。
没有权力时的5大策略： 1.不要暴露你处于劣势。 2.利用对方的弱点来克服你自己的弱点。 3.识别并利用你的独特价值贡献。 4.如果你的劣势非常明显，可以考虑完全放弃你剩下的权力。 5.根据你整体的谈判组合来制定策略。
打破当前权力格局的3大策略※
劣势总是会让人感到郁闷，但可能更让人郁闷的是对方承认你创造的价值，但是却仍然任意压榨你。原因很简单，就是他们更大更强，可以为所欲为。
==中国的甲乙方关系也是这样==
劣势方之间通过建立联盟削弱了曾经强大一方的最佳备选方案。当你能够建立并且良好维持与其他劣势方的联盟时，你就限制了对方把一个劣势方与其他劣势方对立起来的能力，也限制了对方威胁终止谈判的可能性。
如果你能够给对方创造价值，不管对方是否情愿给你回报，你至少就有了一些为自己争取价值的权力。在那些极端的例子里，如果对方逼得太狠，他们自己也可能会受伤。当然，他们自己可能不会意识到这一点。因此你就有必要去提醒他们。实力很多时候不是简单地以“你能逼对方做什么”或者“你有多容易让对方的日子更艰难”来衡量的，而更应该是以“你能为别人创造什么价值”来衡量的。
打破当前权力格局的3大策略： 1.与其他劣势方结盟来增强你的实力。 2.利用你最大的弱点——他们可能也希望你生存下去。 3.了解然后攻击对方的权力来源。
谈判天才与权力※
虽然有时候无法避免处于劣势，但如果你能利用好最根本的东西，就是系统地准备和认真地谋划，你仍然能够有效地谈判。然而现实情况是，很多谈判者都过于关注自己的弱点。我们并不是说你应该忽略你的弱点，这样固然很危险，但忽略自己的权力同样极具破坏性。
那些紧盯着弱点的人会遇到各种问题。过于关注于弱点，你就不可能设定合理而又足够高的预期，不会有信心索取更多的信息，不会要求对方因你的让步而作出同样的让步，也不会要求对方考虑你所提供的价值，同时还更容易受到忽悠策略和威胁手段的影响。
第12章 面对不信任、非理性时如何谈判※
根据罗伯特·肯尼迪的描述，这是因为他的哥哥肯尼迪总统的谈判天才起了作用。肯尼迪总统始终坚持最重要的是尽可能多地理解对方的利益点、需求和局限。罗伯特·肯尼迪写道：“古巴导弹危机给我们最大的教训就是认识到站在对方的立场上思考问题是多么重要。在整个危机过程中，肯尼迪总统花时间最多的事情就是努力确定每一个行动对赫鲁晓夫和苏联的影响。核心的指导原则是不能让赫鲁晓夫蒙羞，不能让苏联难堪，不要让对方觉得为了国土安全或者国家利益必须得升级自己的反应。”
==不容易，不容易。==
但值得思考的是，如果肯尼迪总统没有倾力关注赫鲁晓夫的需求和利益点，而是听从了他的那些军事顾问，选择对古巴进行空中打击而不是海上封锁，整个事态会怎样发展？
整个这本书里，我们一直鼓励你去理解谈判对手的利益点、需求、局限和顾虑，与对方一起合作来创造价值。但是，如果看起来完全没有可能做到这些该怎么办呢？如果对方是你的“敌人”，不愿意或者不能和你合作来达到一个双方都可以接受的结果该怎么办呢？这个时候不妨回想一下肯尼迪总统曾经面对的也许是最恶劣的谈判情境，非理性、不信任、愤怒、威胁以及自我膨胀层出不穷，但是他仍然取得了成功。
应对非理性※
一位经济学教授曾在第一堂课上这样开场：“我希望你们所有人都记住，你不是蠢，而是无知。如果你是蠢，那你什么也做不了。但无知则是可以改变的。”
应对不信任※
没有了信任，什么也做不了。
当对方说（或者暗示）你不值得信任的时候，你应该去调查一下为什么他会这样想，以及如何才能改变对方的这个看法。
应对愤怒※
很多人都明白愤怒并不是面对愤怒最好的反应。相反，更好的办法是化解对方的愤怒，把注意力重新集中在需要讨论的重要议题上。
处理莫名情绪的最好办法就是先搞清楚情绪的来源
处理谈判中的情绪也是如此。当对方正在气头上的时候，别往心里去，不要让自己成为他怒火的攻击目标。相反，要理解对方的情绪是对方想法的自然流露。如果他的想法改变了，他就不会愤怒了。
避开情绪当然并不容易，尤其当对方开始对你人身攻击，看着就是故意要挑事儿的时候。要避开情绪，可以问自己以下问题：·如果我处在他的位置，是不是也会有同样的反应？·这是真实的情绪，还是只是对方威胁我的手段？·他对每个人都是这样的吗？如果你能够判断出对方的愤怒是真实的、表演给你看的，或者这是他与人沟通的方式，你就会发现避开情绪、保持冷静其实没有那么困难。
谈判话术·你现在想要怎么样？希望我们做什么呢？·你现在更想去做什么？·我们如何才能把这件事翻篇儿？·在我们继续讨论实质问题之前，有没有其他你想讨论或者澄清的问题？
应对愤怒的4大策略：1.了解对方为什么愤怒。2.让对方把愤怒说出来。3.小心避开情绪问题。4.帮助对方关注于他们深层的利益点
应对威胁和最后通牒※
谈判话术·似乎你很难在我们讨论的问题上作出让步。我建议我们先看看协议的其他议题，等我们把所有问题都能解决完了再来谈这个问题吧。·看得出来你完全相信自己已经作出了最大的让步。其实，我们也有同样的感觉。希望这意味着我们离达成最终的协议不远了，我们继续共同努力吧。·我很理解你的郁闷。因为我们都知道我们是一定能够达成协议的，虽然现在看起来有些困难。你能不能再详细说一下你们的观点，你觉得我们离达成协议还差在什么地方？
应对威胁的3大策略：1.忽略威胁。2.提前消除对方可能想要给出的威胁。3.如果你觉得对方的威胁不存在，要明确告诉对方。
应对面子问题※
与其指责对方是骗子，不如让对方给出证据。与其发泄愤怒，不如告诉对方你很生气。与其发誓你永远不会从一个立场上退缩，不如锚定得更激进一些，并为你的锚定提供充分的理由。
第13章 什么情况下不要谈判※
我们的建议是，要循序渐进。你必须明白，在一些敏感的情境下，那些强势的谈判技巧只会把事情搞得更糟，而那些“软”技能（倾听、理解、共情等）反而有更广阔的应用范围。要成为一个谈判天才，你不但需要知道如何去谈判，还要知道什么情况下才去谈判。
当谈判会发出错误的信号时※
显然关于新工作还有很多需要了解的内容，但是他认可董事长的愿景，非常高兴能够加入团队。他补充道：“我完全相信您会帮助我过渡到这个新的岗位，希望这个过程对我们双方来说都是成功并且是有回报的。”
当谈判是文化禁忌时※
回答这些问题的第一步永远是作好充分的准备。在你出发之前，多向在那个文化里做过生意或者来自那个文化背景的朋友请教。尽量了解对方的文化，包括哪些话可以说哪些不可以，哪些问题可以讨论哪些不可以，什么情况下可以提出重要的问题，如何建立融洽和信任，如何管理地位和尊重以及人们通常锚定的力度。提前知道得越多，你就越有准备，越能够有效地谈判。
你会讲述哪一个故事※
当我们回顾成功的时候，我们总是迅速归因给那些我们能够控制的因素。但是当我们思考失败的时候，我们常常会想办法来外化责备
